星巴克的道歉信里，那些没有被回答的关键问题

《第一财经》曾经在早年通过原材料价格计算过星巴克的BOM成本，认为一杯星巴克的成本大约只有售价的13%。

图源：星巴克财报

究竟是什么神奇的力量，要让星巴克为了蚊子腿般的肉“刀口舔血”？

“积极探索更多技术手段，减少人为操作因素干扰，争取从源头杜绝此类事件的发生。”

所以，集团也觉得很无辜、很无奈。那么对应的解决办法，自然也只能是提高监管的强度、加强企业文化建设。

相比道歉信中对于“管理强度”的简单反思，这些问题反而是值得星巴克应该认真向消费者和投资者去做调查回应的：

供应链预警去哪里了？

以菜市场的三轮车大爷为例。如果发现菜卖得比预期差，往往会通过叫卖、降价等方式来加速手里的存货消耗，进而做到供应链与销售端的协同管理。

所以若销售数据显示动销不利，但是在进货消耗量上又非常“完美”，那么显然门店在执行倾倒政策的时候，是有相当大概率在整体数据监控中暴露出问题的。

这样的话，此次事件就暴露出了集团对于“毛细血管”门店数据的傲慢。

究竟谁应该为库存损失埋单？

暗访资料里显示，员工之所以重视这些抹茶液，重要的原因是“报废要算店里面的钱”、“要考虑利润率”。而为了门店里面的考核，店员不得不采用这些极端手段来降低门店里的运营费用。

店员将这种行为追溯到了星巴克一度引以为豪的“师徒制”——“一代一代，都是这么带过来的”，还进一步称，“无锡地区基本都这样”。

既然星巴克的服务员不能对用户进行生硬推销，那么也很难对产品的销量结构有过多的影响。而在进货的尺度考量方面，怎能苛求店长做到“精准”。

比如海底捞创始人张勇，就非常忌讳对员工进行“结果导向”的管理，一旦将员工考核结果变成利润率或者翻台率，就很容易导致员工的动作走样，从“迎客”变为“赶客”。而此次星巴克事件，自然也是“结果管理”模型的又一次鲜活失败案例。

从《新京报》调查来看，其此次调查的无锡门店店龄超过7年。因此，店员口中所说的“师徒一代代传下来”的说法，也不能排除是源于华东门店的管理惯性。那么这种“直营”的改造是否出了问题？

是否该反思“奶茶化”的产品战略？

相比于动辄保质期只有1-2天的奶茶原料，咖啡豆的赏味期相对较长，不容易出现相应的过期问题。但相对应的，奶茶类型的产品也需要品牌商更强的后厨管理能力。

但即便降低了整个后厨的难度，星巴克在奶茶线上依然出现了相关的问题。

有业内人士曾直言，“星巴克压根就不可能做鲜果茶，因为没这个基因。”上述人士认为，相比于喜奈乐，星巴克的在奶茶产品线的工作模式，更像是一个换了产品的咖啡厅模式。

而无论是进销存的供应链体系建设，还是落到店长身上的利润率管控，放到咖啡厅的模式里都是成立的。但是放到奶茶背后复杂的原料SKU管理上，便很容易出现问题。

星巴克或许有引以为傲的企业文化，沉淀数十年的门店管理经验。但是如果要适应更快节奏的市场竞争，依然需要在餐饮管理的基本功中下更多的功夫。好好打磨SOP，重新思考中大型门店的管理策略。

不要再让员工们，绞尽脑汁地省几块钱抹茶液了。

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